纳税服务网

登录    注册
搜索
查看: 400|回复: 0

[职场] 财务部核心员工不跳槽的六种管理方法

[复制链接]

2545

主题

0

好友

5470

积分

财税快手

最后登录
2018-9-13
阅读权限
0
积分
5470
精华
615
发表于 2018-1-10 10:15:56 |显示全部楼层
  原标题:财务部核心员工不跳槽的六种管理方法
  来源:世界经理人网站博客,文/王先琳
  “一句话,核心员工是企业关键知识和技能的拥有者,也是企业参与市场竞争的有力武器。提高核心员工对企业的忠诚度,不让核心员工跳槽,积极发挥自身的资源优势,是企业应该着力探讨的问题。”
  1让核心员工不跳槽,首先要从理念上确定核心员工是企业的核心竞争力之一。
  核心竞争力是企业内部经过整合了的知识和技能,尤其是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能,具有难以模仿,难以交易的特点。核心员工就是这种核心知识和技能整合的结晶。对核心员工进行有效建立的第一步就是准确的对核心员工定位,在根据具体的定位,有针对性的运用各种管理方法。如果没有一个准确或恰当的定位,那企业实施的管理方法也就必将是效果欠佳。将核心员工定位于企业的核心竞争力之一,就是将这部分群体视为企业的核心。
  2让核心员工不跳槽,其次应对核心员工的管理纳入企业的战略性管理。
  企业的战略性管理的根本是实现企业的战略目标。企业的战略性管理的实施方式和实施效果直接关系到企业战略性目标的实现。核心员工作为企业的核心竞争力,对其管理应当归结为企业的战略性管理。将核心员工的管理归结于企业的战略性管理,可以说,这是直接将对核心员工的管理与企业战略目标的实现紧密相连。这样做一方面有利于企业从战略性管理的原则和要求出发,对核心员工实施有效管理,另一方面也有利于核心员工群体感受到组织的期望,在不断增强的组织归属感中积极发挥自身的潜能,促进企业战略性目标的实现。
  4管理核心员工要坚持公平、公正的原则。
  切忌“特殊化”这里所说的公平、公正主要是指企业规则、规章制度适用的公平、公正,员工之间人格的公平、公正。公平、公正向来是与效率相连。若是一个组织的管理失去了公平、公正,那么这个组织的管理从根本上说是失败的管理,因为失去了公平、公正的管理,不可能给组织带来实质性的效果,更谈不上提高整个组织管理的效率。
  具体到管理核心员工这个特殊群体,也要坚持这个原则。
  首先在核心员工群体之间遵循公平、公正,切忌对不同类型的核型员工差异化的对待,从而保证核心员工群体的管理效率。
  其次,要在核心员工与普通员工之间遵循公平、公正。尽管核心员工是企业的核心竞争力之一,对核心员工的管理是企业的战略性管理,但我们不容忽视的是核心员工只是整个企业中的一部分,而广大普通员工才是企业的大部分,失去了广大普通员工的支持,核心员工的比较优势同样难以发挥,企业管理也难以取得令人满意的效果。
  再者,若是对核心员工“特殊化”,也会使企业管理秩序陷入混乱状态。所以说,只有坚持公平、公正,才能使核心员工的管理步入和谐有序的管理状态。
  具体而言,有效管理核心员工,不使核心员工跳槽到其它企业,尤其是跳槽到竞争对手企业,应该采取以下一些管理方法:
  1
  建立激励型薪酬体系
  合理薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。薪酬从作用上来划分,大致可分为两部分,一部分就是员工劳动价值的回报,这一部分主要表现为保障员工及其家属的基本物质生活,主要起保健作用;另一部分就是对员工起激励作用的奖励。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中,导入激励因素,使建立起的薪酬体系既能使员工得到合理的回报,又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。
  企业的薪酬若过高固然可以一时留住核心员工,但会导致企业的成本增加,盈利空间缩小;过低则会使员工的劳动消耗无法得到正当补偿,影响到核心员工的劳动积极性和工作情绪,进而导致核心员工流动到具有更高薪酬的企业。建立激励型薪酬体系,就是通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情,从而达到留住核心员工的目的。建立激励型薪酬体系应注意两个问题:第一是保障部分的设计。保障部分主要是为了保障员工及其家属的基本物质需求,但不能明显低于竞争对手同类人员的基本工资,否则能够保障员工的基本需求,但同样留不住核心员工。第二就是激励部分的设计问题。激励部分的薪酬设计必须作到有章可循,而且具有实质性的激励导向的效用。
  2
  建立激励型薪酬体系
  合理薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。薪酬从作用上来划分,大致可分为两部分,一部分就是员工劳动价值的回报,这一部分主要表现为保障员工及其家属的基本物质生活,主要起保健作用;另一部分就是对员工起激励作用的奖励。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中,导入激励因素,使建立起的薪酬体系既能使员工得到合理的回报,又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。
  企业的薪酬若过高固然可以一时留住核心员工,但会导致企业的成本增加,盈利空间缩小;过低则会使员工的劳动消耗无法得到正当补偿,影响到核心员工的劳动积极性和工作情绪,进而导致核心员工流动到具有更高薪酬的企业。建立激励型薪酬体系,就是通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情,从而达到留住核心员工的目的。建立激励型薪酬体系应注意两个问题:第一是保障部分的设计。保障部分主要是为了保障员工及其家属的基本物质需求,但不能明显低于竞争对手同类人员的基本工资,否则能够保障员工的基本需求,但同样留不住核心员工。第二就是激励部分的设计问题。激励部分的薪酬设计必须作到有章可循,而且具有实质性的激励导向的效用。
  3
  帮助核心员工做好职业生涯规划
  职业生涯规划是指员工与其上级就个人能力的优劣势,生活问题,最近几年的发展意愿进行沟通,拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程。职业生涯规划是员工个体发展的导向标,为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向,能够有效地激励员工、培养员工、吸引人才,实现员工的可持续发展。帮助核心员工做好职业生涯规划,有助于让核心员工明确自身的前进方向,在目标的激励下不断努力工作,保持工作的积极性。
  在帮助核心员工制定职业生涯发展规划时,企业应当坚持几个基本原则:
  1.员工本人是职业规划的主体,企业是员工职业生涯规划的辅助者。核心员工职业生涯规划毕竟是员工个体对自身的职业发展规划,员工本人才是其职业生涯规划的主体。企业作为辅助者,更多的是向员工传递组织发展战略、企业远景规划等信息,更好的为员工制定职业生涯规划创造条件。
  2.职业生涯规划不能空想,要务实。职业生涯规划虽然是对未来几年发展作一个指向标,其实现程度具有一定的不可预测性。但员工在进行职业生涯规划时,应当将企业和自身进行全面的衡量、评估和预测,并以此为参考对象制定务实的职业生涯规划。
  4
  在核心员工群体中导入和谐的竞争机制
  有竞争才有激励,缺乏了和谐的竞争,人的潜能是很难得到激发的。所谓和谐的竞争机制就是指员工个体之间的竞争是建立在以共同目标为导向,以共同利益为基础,在合作交流中形成的一种有序竞争机制。它能够使员工在和谐的交流和合作中感受到竞争压力,从而不断超越自我。核心员工群体作为掌握着企业核心知识或技能的特殊群体,其在许多方面都走在了一般员工的前面,其所面临的压力相对来说比一般员工小。在核心员工群体中导入和谐竞争机制,有助于加强核心员工之间的交流与合作,也有助于核心员工在和谐的竞争进行自我激励,增强工作的挑战性。
  5
  对核心员工开展有针对性的培训
  培训是企业塑造人才,提高竞争优势的重要手段之一。对核心员工开展培训,可以增强企业的核心竞争力,促进企业战略目标的达成,也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一,满足员工个体的自我发展的需求,提高员工的组织归属感,增强企业凝聚力和向心力。但是对核心员工的培训不能走形式或无价值目标的培训,应当以能否增强企业的核心竞争力,能否有助于实现企业战略目标,能否满足核心员工自我发展需要为判断依据。只有核心员工开展有针对性的培训,才能真正有助于企业战略目标的实现,才能真正满足员工个体自我发展的需求。
  6
  构建和睦的组织文化
  企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中,逐步形成的,带有本企业特征的经营哲学,是以价值观念和思维方式为核心所形成的,企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。只有在和睦的组织文化氛围里,员工才有归属感和依附感,才能得到成功与成长,也才不会轻易跳槽。
 
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

使用前须知及权利保护|手机版|Archiver|关于我们|纳税服务网论坛

GMT+8, 2018-10-22 18:29

Powered by Discuz! X2.5

© 2001-2012 Comsenz Inc.

回顶部